Място на внедряване: „Хидравлични елементи и системи“ АД, Ямбол, България
Обща информация
„Хидравлични елементи и системи“ АД (ХЕС) е основното предприятие-лаборатория в базата за приложни изследвания на ИСИИ. Преди демократичните промени в края на 1989 г. ХЕС има над 2 500 служители на четири производствени площадки. По това време компанията държи над 20% от световния пазар на хидравлични цилиндри за електрокари и мотокари. Към март 1997 г. обаче ХЕС е близо до фалит, с едва около 1 000 служители и средна заплата под 10 долара на месец. Техническата среда е в окаяно състояние.
Експериментът
През март 1997 г. Петър Бъчваров, съавтор на Бизнес модел онтологията (БМО), е избран за изпълнителен директор на ХЕС. Така започва трансформацията на компанията, насочена към внедряването на БМО и разработването на софтуера Бизнес дигитален близнак.
1997-2001: начален етап
- Подбор и обучение: през 1997 г. ХЕС наема 12 млади машинни инженери с минимален професионален опит. До средата на 1998 г. те са запознати с първоначалната форма на цялостната БМО.
- Разработване на БДБ: инженерите получават начален вариант на първата версия на Бизнес дигиталния близнак на ИСИИ, който позволява дигитализиране на инженерните разработки за управление на системите за продажби, производство и доставки. Първата версия на БДБ е завършена в края на 2001 г.
2002-2003: първа кампания за мащабен производствен реинженеринг
- Преструктуриране и релокализиране: над 80% от всички работни места са преструктурирани и релокализирани за 15 месеца под ръководството на същите млади инженери, със софтуера Бизнес дигитален близнак.
- Фокус върху инженерните разработки: инженерните разработки включват трудови норми, материални лимити и „инженерни организационно-разходни анализи“ на продуктите, всички вградени в Бизнес дигиталния близнак.
2010-2011: втора кампания за мащабен производствен реинженеринг
- Отговор на икономическата криза: след световната икономическа криза започва втора кампания за реинженеринг с третата версия на системата БДБ.
- Продължаващо подобрение: при тази кампания над 70% от работните места са преструктурирани и релокализирани, което води до над двукратен ръст на обема и разнообразието на производството.
Резултат
Резултатите от двете кампании показват дълбока трансформация на ХЕС.
- Трансформация на техническата среда: състоянието на техническата среда се подобрява значително от 1997 до 2011 г. с модернизирано оборудване и процеси. Преди внедряването на БМО техническата среда е остаряла и неефективна, а към 2011 г. е превърната в съвременно производство с обновени машини и оптимизирани производствени линии, които значително повишават оперативната ефективност.
- Икономически растеж: продажбите нарастват значително за двадесетгодишния период въпреки световната икономическа криза от 2008/2009 г. Холистичната система Дигитален близнак позволява по-добро управление на ресурсите, контрол на разходите и бърза реакция към пазара, което води до постоянен ръст на приходите. Дори при икономически спад ХЕС продължава да расте, като оптимизира производствените си процеси и разширява пазарите си.
- Намаляване на партидите: способността за разработване и производство на продукти в малки партиди се подобрява драстично, което повишава гъвкавостта и ефективността. Първоначално ХЕС работи с големи партиди, което ограничава реакцията ѝ към промените на пазара. С холистичната система Дигитален близнак компанията намалява размера на партидите, което позволява производство според конкретните поръчки и по-кратки срокове.
- Внедряване на нови продукти: способността за внедряване на нови продукти нараства значително: от липса на нови инженерни разработки на продукти през 1997 г. до стабилна система за тях към 2011 г. Цялостната рамка на БМО улеснява иновациите, като свързва разработването на продукти с производството и управлението на веригата на доставки. Тази безпроблемна интеграция позволява на ХЕС бързо да разработва и пуска нови продукти според променящите се изисквания на клиентите.
- Организационна промяна: ролята на инженерите се променя от обслужваща през 1997 г. до централна в управлението към 2003 г., което отразява преминаването към организация, движена от знанието. Трансформацията включва не само технологично развитие, но и промяна в културата на организацията. Инженерите стават централни за вземането на решения и използват експертизата си за стратегически инициативи и непрекъснато подобрение.
Заключение
Трансформацията на ХЕС, задвижена от цялостната БМО и холистична система Дигитален близнак, показва значителни подобрения в техническата среда, икономическите резултати и организационната структура. Случаят потвърждава ефективността на БМО при мащабен производствен реинженеринг и постигането на устойчив растеж. Успехът на ХЕС показва, че с правилния стратегически подход и технологична интеграция дори предприятия на ръба на фалита могат да постигнат забележителен обрат и дългосрочен просперитет.